实习心得可以帮助我们深入反思实习过程中的成长和不足，为今后的学习和工作提供宝贵的参考。最后，以下是一些实习心得的实例，希望可以给大家在写作中带来一些灵感和启发。
领导梯队的读书心得和体会篇一
读到同志的《领导干部要爱读书、读好书、善读书》。这篇文章针对性的提出了要求领导干部要爱读书、读好书、善读书读完这篇文章对我触动很大，想法颇多，自身渐渐地发现在实际的工作中需要学习的东西太多了。结合自己的工作经历，谈谈我的心得体会。
一、要爱读书,理论结合实践,为经济建设贡献力量
书籍是人类知识的载体，是人类智慧的结晶，是人类进步的阶梯。我们要深刻认识到领导干部的读书学习水平在很大程度上决定着工作水平和领导水平，真正把读书学习当成一种生活态度、一种工作责任、一种精神追求，自觉做到爱读书、读好书、善读书，积极推动将学习运用到工作之中。求知的方式无外乎三种：一是在工作实践中不断积累学习，二是向前人请教学习，三是从书本上学习。在这三种方式中，读书学习是基本也是最佳的方式。
当今社会正处于一个知识爆炸，信息海量的时代，只有不断的从书本中获得新的知识，才能跟上时代发展前进的步伐。读书学习是提升工作能力的奠基石，需要牢固树立终身学习的观念，把学习作为一种神圣的职责，一种精神德境界，一种自身的追求，自觉从“要我学”向“我要学”转变，从“零星学”向“系统学”转变，从“一般学”向“深入学”转变，真正形成勤奋好学的良好习惯。自觉把学习融入工作，融入生活，做到少一些应酬多一些阅读，少一些娱乐多一些思考，少一些空谈多一些实践。我们应该充分地挤时间学、下苦功学，坚持锲而不舍、持之以恒，发扬挤劲、钻劲、韧劲，先易后难、由浅入深,循序渐进、水滴石穿的精神干劲。坚持干什么、学什么、缺什么、补什么，有针对性地学习掌握做好业务技能，履行岗位职责必备的各种知识，努力使自己真正成为行家能手、业务精英。尽心做好自己的本职工作，提高业务技能，精通统计知识，使服务行为规范化、制度化，才能更好地满足服务单位多层次的需要。这既是我们的工作责任，也是我们应该承担的义务，更是我们满足社会的根本和前提。
二、要读好书,增强工作能力,努力服务广大人民群众。
人的学习追求应当是无止境的，但人的精力是有限的，我们不可能把所有的书读完。我喜欢读一些经典著作，觉得那是一种精神境界的享受，是一种与古今中外。
领导梯队的读书心得和体会篇二
《领导梯队》对我触动很大、感悟很深，我更加清楚地懂得领导不仅是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断地创新。
领导艺术是领导者个人素质的综合反映，最核心的领导艺术是如何管理组织的运作艺术。在公司中有着不同的环境及不同性格的人，所以管理要因人而宜。根据环境的变化，领导管理风格同时发生变化，才能更好的管理好自己带领的团队。领导艺术就是与人相处的能力，要有服务的心态和意识。服务于下级，爱兵如子，才能得到下级的拥护和爱戴。领导必须表现出有能力、有担当、有更大的追求；表现出自己的格局、心胸和气质。在实际工作中，要以身作则、率先垂范、管人先律己，行动永远比语言更有效。
作为领导应是一个协调者、组织者，而不应是一个自认为比谁都强的实践者，不应把自己的能力同下属相比。人的能力有差异，固然自己的能力比下属强，对下属取得的工作进展也要及时认可，肯定下属的成绩，要会赞美别人。如此才能调动下属的潜能，下属也才能因受到鼓舞而越战越勇。学会用不同的激励方法去激发员工的工作热情，针对不同性格的员工运用不同的领导方法去管理下属。在实际工作中，首先要注意聆听下属的建议和意见，善于用人所长，最大限度的实现优势互补，做到知人善任，要让公司各相关利益方最大诉求因你而得到、实现和满足。
作为一个领导者，应该常常站在别人的角度上去看问题，也就是我们常说的换位思考。老子说过认识别人是有智慧，认识自己才是真正的聪明。换位思考是认识他人、认清自己的最有效办法。经常换位思考，就不会出现总是抱怨别人的情况。己所不欲，勿施于人，以此心态对待别人也更为理性。要以严谨的态度对待自己，经常检查、反省自己的不足，持续性地改进与完善自我；要以宽容的心态对待别人，能够不断发现别人的长处并给予肯定，这样就便于相互间的理解，建立信任关系，便于工作的有效开展。
在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。成功的领导者是那些善于吸引、发展和保留具备技能和经验的人才，这样才能推进企业的发展。一个企业的发展离不人的作用，因此要非常重视人才的使用，人才的培养，要提高人才的工作的积极性。首先，是人才的使用应该做到，合适的人做合适的工作。对企业现有的人才应该进行全面的考察及评估，对人的使用上做到------合适的人做合适的工作。在人才的招聘也应该做到要有针对性，不要招高级人才做低级工作（这样可能会留不住人），当然也不要反过来招不能胜任工作的人。其次，是对人才使用要有激励机制。要使人有很高的工作积极性，除了要在物质和精神上的奖励外，还应该在职务的升迁、工作环境的改善上有所变化，要让人才在工作中保持高度的积极性，同时也会促使员工在工作中不断的提高自身的工作能力及水平。再次，对现有的人才进行培训。在为员工的能力提高进行激励的同时，企业也应该有计划的针对各级员工进行培养，这样不仅可以提高企业内部人才的水平及能力，同时也会提高员工对企业的向心力。由于企业的员工水平及能力的提高，也会使企业的发展更加的有利。
总之作为一名领导，并且是一名成功的领导必须要掌握好领导艺术，加以灵活运用，在实践工作中善于总结。领导的艺术就是管理的艺术、就是“以人为本”的艺术。
领导梯队的读书心得和体会篇三
在工作理念方面，在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。
在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的?显然这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么?我可以找一个很牛逼的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：“开放意识”。丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。
对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。
对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。
另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗?《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。
领导梯队的读书心得和体会篇四
在其位则谋其政，领导者地位的高低，首要的取决于其对职责的履行情况。能把自己的份内事做好，这是一个领导干部，在单位立足的根本。解决尽职问题，需要在三方面下功夫：
首先，注意充实和提高新的工作技能，防止工作上无能为力。
领导干部要增强责任感和危机感，处理好适应与创新的关系，要特别注意学习超前的观念和技能，增强和保持良好的核心竞争力，不仅本职工作游刃有余，而且还能不断地开辟事业发展的新通道，力争使自己领导的部门，处在领跑的位置。
其次，锤炼细致严谨的工作作风，防止因小失大。
领导工作复杂而敏感，既有其一套必须坚持的原则和程序，又要求具有高度的灵活性和周密性，任何的疏漏和轻率，都会造成重大失误。因而，工作要有计划性，行动要考虑周详，注意前后衔接，和横向部门的协调。对关键环节和重要事项要及时检查、及时督导、及时排除。
对上级所作的保证，对下级所作的承诺，对同级所作的约定等，自己决不可说了不算，须克服困难加以兑现。
凡事既要有全局意识，敢于定高目标、提严要求、立军令状，也要特别注意解决制约因素，防范意外因素和危机因素，以免遇事措手不及。一旦有什么变故，除迅速采取应对措施外，要及时向有关方面通报，切不可为逃避责罚而隐瞒真相，导致更大范围的连锁性失误。
在布置工作时，既要考虑工作目标，和完成的质量标准，也要考虑到部属的心理和情绪状态，防止剃头挑子一头热、孤掌难鸣。
平时不仅要遵守单位的各项规章制度，对于一些约定俗成的惯例，甚至群体的心理习惯，除非是陋习陋规，不要轻易打破，免得招致非议，以致是非缠身。
再次，培养与自身职务相宜的思维方式，对问题的把握轻重得当，对权力控放有度。
工作上只集中精力“点睛”，不包揽一切地“画龙”。要按照层级领导原则，针对部属的能力和心理特点，充分而合理地授权，不与下属争权、争事、争功，以便自己能静下来，筹划神来之笔，使下属尽其责、展其才、受其劳、成其功，事繁而不荒，身疲而不怨。
有的领导处处插手、事事过问，看似细致周到，实则婆婆妈妈、不得要领，当断不能断，该管的管不好，或者不能拿大主意、好主意，企图以忙掩盖庸，让人无法产生应有的崇敬感。
做官是以做人为基础的，没有端正的人品，即使能混上或保住一官半职，也必然是人人侧目，“人气”极差。人品主要是通过处理人际关系，来显现的，有四个问题需要把握好：
一是对上不媚，有坦荡磊落的风骨。
对上级固然要坚持组织原则上的服从，和保持情感上、礼仪上的尊重，但如果口出阿谀之词、面溢诌媚之容、内有卑躬屈膝之骨，曲意讨领导的欢心，尤其当领导意见，不符合本单位实际情况和群众意愿时，不是立足于说明情况、据理力争，而是察言观色、见风使舵、无原则服从，一味迎合取悦于上级，就容易遭到同级和下属的鄙薄。
另外，对上级当面一套背后一套，对有实权者热，对无实权者冷，或者用得上时亲，用不上时疏，同样会遭人诟病。
二是对同级待之以诚，竞争不出损招。
同级之间合作是基础，但竞争也是不容回避的。由于竞争的压力，和不忍受环境的诱导，当事双方很容易萌生不良的念头，采用不正当的手段进行恶性竞争。作为一个领导，要把竞争的着眼点，放在追求规则和机会的公平上，不能总盯着结果，而不择手段。居心叵测、存心拆台，也许能让你在竞争中，一时站上风，但你给别人留下的人格上的污点，却永难抹掉，这也注定你将最终输掉竞争。
三是对下级不虚伪、不偏私，做到言而有信，一碗水端平。
下级对领导最不能忍受的，除了平庸无能之外，恐怕就是伪善。上下级关系，是一种比较持久的关系，可谓“路遥知马力，日久见人心”，领导对下属任何的欺哄行为，都可能被看穿，并招致下属的唾弃。
因此，领导对下属，要摒弃笼络和虚言买好行为，把真诚的关心，体现在实际行动上。领导者一旦给下属留下失信的记录，那么他再多真诚的努力，都可能白费。
再则，领导的公平感，也是其“人气”旺衰的重要因素。以亲疏好恶待人，如同投资选错了项目，失去的总比得到的多。
四是要有自知之明，保持高尚的为人处世风格。
一方面要设身处地为他人着想，注意关心人和尊重人；另一方面不可以小人之心度君子之腹，自设假想敌。尤其重要的一点是，不可私心太重，逢利必争，且势在必得。那样的话，既然你去争，自然就有人去抢，这不仅有损领导形象、有失领导风度，而且并不一定比不争得到的更多。
除了人品之外，领导者的性格，对“人气”的影响也很大。性格是领导风格的基调，不良的性格，容易阻碍领导者与同级的合作，和与下级的交流，影响别人对领导者的客观评价。现实中有不少领导人缘比较差，各种测评得分不高，究其原因，主要不是由于能力和品行问题，而是由于性格问题。
领导的不良性格，大致有如下6种类型：
二是偏执，凡事都习惯于按照自己的认识，和喜好行事，都要千方百计地，打上自己个性的烙印，甚至不惜利用职权，和耍弄手腕，来坚持自己并不高明的观点，让人敢怒而不敢言。
三是喜好空言，总期望讨好所有人，结果做的总，是没有说的好，给人一种很不实在的感觉，久而久之，形象缩水，就没有人尊重和信得过。
四是心胸狭窄，一饭之德必偿，睚眦之仇必报，一事不合，必假以辞色，看似爱憎分明，实则随心所欲，让人时时有悚惧之感。
五是性子慢，说话干事没有个利落劲，看起来莫测高深、腹有良谋，实际上是疏懒疲塌，让人急不得恼不得。
六是琐碎唠叨，总是一副苦口婆心的模样，让人日久生厌。
如此等等，这些性格上的问题，领导者一般都缺少自觉，也容易忽略，但对领导形象的损害，却是很大的。作为领导干部，应该高度重视这个问题，并注意反省自己，性格上可能存在的不足，努力加以弥补和克服。
领导水平的高低，从根本上讲，体现在思想认识水平的高低上，领导者若没有过人之见，遇事或者人云亦云，或者不着边际地空发一番议论，就不可能树立起现实的领导权威，而只能成为附庸和摆设。对此，领导者应记住几点忠告：
一是增强忧患意识，注意进行前瞻性的筹划。
大局的稳定，有其特定的平衡点；事业发展，有其必须遵循的路径，这些都不是寻常所能把握和发现的。领导者要把自己的职责，转换成强烈的问题意识，要比一般同志的脑子里，多想点事，多一点深邃的思考，和具有前瞻性的谋划。
要时时处处地注意，搜寻危机因素、风险因素和发展契机，在单位遇到棘手问题时，能出高招和实招；在单位陷入发展困境时，能提出既有见地，又有深入思考，和充分依据的建议。
二是广闻博览，开阔视野。
一流的见识，必须以深厚的理论功底作基础、以广博的知识作阶梯，诚所谓“会当凌绝顶，一览众山小”。现实中，有不少领导尽管工作勤谨，作风正派，但限于知识和理论素养不高、眼界较窄，尽管工作很努力，也只能算是一个勤勤恳恳的办事员，没有起到一个领导者应有的作用。
因而，领导要下决心超脱于琐务之外，经常性地浏览新知，关注新的理论突破，思谋新政策、新法规，对本单位事业发展，带来的机遇与挑战，确保想得深看得远。
三是苦心孤诣，力求在某方面，形成绝对优势。
作为一个清醒的领导者，要注意发现单位事业发展，最需要什么样的领导素质，并反观自身的素质特点和发展潜力，从需要与可能的均衡点上，锤炼和提高某一方面的特质，从而在特殊时刻，或某一关键方面，发挥别人无可替代的作用。有特殊的能力，就会有特殊的地位，就容易给人留下出类拔萃、举足轻重的良好印象，使自己的“人气”飙升。
四是注重与方方面面的交流和沟通，保持思维开放。
领导的高瞻远瞩和真知灼见，不能靠老僧人定般的苦修，而很重要的一个方面，要靠广泛的交流和沟通来开启思路、博采众长、感受挑战、激发创造的欲望。
首先，要经常与上级保持接触。领导掌握着最权威、最全面的信息，也会有其过人之长和丰富的经验，善于借重领导的力量，这不仅易于建立融洽的上下级关系，关键是能够通过经常听取上级的指导、点评乃至批评，提高工作的主动性和预见性。如果对领导敬而远之，不仅容易失去上级的信任，也等于自动放弃了一种重要的领导资源，是十分不明智的。
其次，要经常与同级切磋。同级既是强劲的竞争对手，又是得力的合作伙伴。客观地看，同级中的优秀分子很多，许多人或者比自己强，或者有值得自己学习的长处。因而，要摈弃狭隘心理，防止以邻为壑，或自我封闭，而应坦然地投身到与同级的公平竞争，和诚心合作之中，推心置腹地交流工作得失，见贤思齐，见不贤而自警，以强化和保持良好的竞技状态，共同提高。
再次，要经常听取下级的意见和建议。西方有一句谚语：“再高贵的主子，在仆人眼里也是可笑的。”对领导者而言，也是如此。下级对领导的不足，往往感受最深、了解最透，希望领导提高素质、改进工作的愿望也最强烈，而且还有许多很好的想法。作为领导者，切不可企图靠拉大与下级的距离感来遮丑，而要下决心融人到下级中去，了解他们的感受和愿望，从中汲取智慧和动力，这不仅会因集下级之长，而高于下级，而且会最终赢得下级的尊重和信赖。
领导梯队的读书心得和体会篇五
合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为最受尊敬的ceo，全球第一ceo，美国当代最成功最伟大的企业家等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点是它把领导力从隐性的概念显像化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为领导梯队模型。这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。
当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。
领导梯队的读书心得和体会篇六
《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者(专业形象)”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。
在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队?我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。
除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。
另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。
在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。
在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的?显然这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么?我可以找一个很牛逼的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：“开放意识”。丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。
对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。
对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。
另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗?《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。
领导梯队的读书心得和体会篇七
书中讲述了员工的几个职级。
1.个人贡献者
2.经理：管理自己到管理他人
3.总监：管理他人到管理职能经理
4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门
5.集团高管：战略规划
6.首席执行官：重视外部关系视角
自然，绝大多数人不会有这么完美的晋升路线。我只想聊聊个人贡献者到管理他人的跨越。
特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。
然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。
拿我举例，我在很长一段时间，担心别人看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他员工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一线工作上，形成了员工的竞争关系。
当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。
一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的升级，要么是目标无法量化：实现营销的任务。目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。
那么如何快速摆脱这种巨大的困惑期呢？
这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。
关注细节，沉迷于细节，就会陷入细节。格局是一个真实存在的东西，所谓格局，就是以未来的眼光看待当下，做出更加有利于未来的决策。管理层一定程度上就要负担企业战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。高格局会让管理者做未来更重要的事情，形成高壁垒。
目标太远，就需要管理层仅仅把稳航向。而把稳航向，是需要对企业的战略有很深的理解，才能坚定不移。而企业战略，就是和个人格局息息相关。
领导梯队的读书心得和体会篇八
今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。
5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队――全面打造领导力驱动型公司》。思前想后，定是嵇钰送的。随后问到，嵇钰说：“一起看，共勉吧。”我甚是欣慰。过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说：“我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？”我说：“是的，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！”
书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的'人。
带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？
拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题――“无从下手”.人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才“胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责“文案怎么总是过不了”“方案中总是犯错”“业务怎么还弄不清楚”……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会“秋后算账”,如何谈员工培养？首先需要培养的，就是自己。
拉姆？扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢“拔苗助长”,常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，仍然还是“业务员思维”,凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
的确，我们部门的业务层领导们，都是从基层策划做起，逐渐成长为业务骨干的。但如果长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不少问题。有的业务员永远找不到自己的定位，业务员问领导：敢问路在何方？我们的回答永远是：路在脚下。说明我们也没有明确的标准去定义岗位晋升通道。有的领导还在亲力亲为，举着锄头向前冲，忘记了做业务很重要的是，“建班子、定战略、带队伍”,而不是自己蒙头向前冲。
以上讲到的，只是书中一角。还有很多“知识点”可以运用到工作中去，例如：如何从管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理经理乃至部门；如何站在“客户”的角度看问题（甲方、团队、领导，都是我们的客户）；如何梳理职业发展规划，等等。还有很多非常值得分享的工作方法，感谢嵇钰送的这本书，让我对管理梯队有了新的认识。
我也相信我们有同样的共鸣和信仰：我们作为一家国企，一家从传统制造业中孕育而生的互联网及大数据公司，我们有优势，有资源，我们要学会利用好先天条件，驱动员工，上下同心，齐力破冰，一定会在市场竞争激烈的环境中，稳扎稳打、乘风破浪，我们也会在这期间成为自己内心的“铜墙铁壁”.